В рамках этого модуля мы разберемся, что такое управленческий дискурс, определим основные понятия, на понимании которых, в дальнейшем, как на фундаменте, выстраивается управленческая деятельность.

Содержание:

• Что значит «управление» и какое понятие является антонимом
• Базовые функции управления
• Специфические функции управления
• PDCA – цикл и главные выводы из него
• Управление и власть. Соотношение понятий
• Менеджер vs. лидер
• Основные группы компетенций руководителя
• Этапы развития компании
• Типы деятельности в организации

Понимание сути управленческой деятельности невозможно без понимания компании как организационной системы. Именно система в ее целостности является основным объектом управления руководителя. Модуль позволит разобраться, какими важнейшими свойствами обладает бизнес-система, и какие обязательства это накладывает на руководителя.

Содержание:

• Плюсы и минусы инерции
• Что значить повышать надежность компании
• В чем измеряется устойчивость компании
• Простота VS Сложность
• Интегративность, ключ к пониманию системы
• Хаос и порядок
• Комплекс функциональных подсистем

Профессиональная болезнь руководителя называется "я сделаю сам". Самая типичная, почему руководитель не делегирует - это иллюзия "я сам сделаю лучше, быстрее….". Мы говорим "иллюзия", потому что эта стратегия работает только в контексте и перспективе одного конкретного задания. Но если взять контекст шире, а перспективу дальше, то эта стратегия приводит к тому, что руководитель вместо того, чтобы руководить занимается "ловлей блох". Как следствие, качество и скорость его функционирования будут снижаться. В этом модуле мы разберемся, что такое правильное делегирование. И почему это сложнее, чем кажется.


Содержание:

• Делегирование как инструмент управления сотрудниками
• 6 критериев делегирования
• Мотивация при делегировании
• Техники делегирования и обеспечение результативности работы
• Контроль деятельности в процессе постановки задач и делегирования
• Ошибка vs. проступок
• Виды контроля и их особенность
• Промежуточный и финальный контроль

Любому руководителю приходится вести переговоры со своим подчиненным. И иногда они напоминают театр военных действий. В такой ситуации сложно сохранить и мотивацию и эффективность сотрудника. Разумеется, ответственность за результат переговоров несут оба его участника, но вот за эффективность и результат сотрудника/подразделения/компании точно несет ответственность руководитель. А соответственно и управлять переговорами, направляя их в необходимое русло – обязанность и профессиональная компетенция руководителя.


Содержание:

• Помещение подчиненных в роль подчиненных, установление и поддержание порядка, дисциплины и субординации
• «Модель профессиональной зрелости сотрудников» и ее применение на практике
• Технология «беседа с сотрудниками» и ее применение на практике
• Переговоры со "звездами"
• Блокирование давления и перехвата управления

Персонализированное управление предполагает способность руководителя увидеть индивидуальные особенности сотрудника и научиться разговаривать с каждым сотрудником на "его языке". В рамках этого модуля мы разберем типологию, которая поможет спрогнозировать поведенческие реакции сотрудника в обычном рабочем режиме и в состоянии стресса или конфликта.

Содержание:

• Что важно для сотрудников разных типов
• Как предпочитают взаимодействовать разные типы сотрудников
• Каковы сильные и слабые стороны типа
• Каковы возможности и риски для руководителя
• Мотиваторы и демотиваторы для каждого типа
• Предотвращение и управление конфликтами в коллективе

Всегда наступает момент, когда поток входящих задач затапливает голову руководителя. Внимания перестает хватать, а результат всегда один – сорванные сроки или потеря информации. Руководитель теряет контроль и вместо системного управления переходит к "тушению пожаров". Это окончательно срывает работу бизнеса. Этот модуль поможет навести порядок с рабочими задачами и сделать оперативное управление системным.

Содержание:

• Как систематизировать поток входящей информации, чтобы ничего не упустить?
• Как декомпозировать "поток сознания" в четкий алгоритм действий?
• Как скоординировать работу команды, чтобы каждый понимал, за что отвечает?
• Как структурировать все свои задачи, чтобы определить, за что "хвататься"?
• Изучение методологии Scrum, адаптированной для руководителей
• Практикум за ноутбуками

Пару тысячелетий назад все болезни объяснялись проклятием свыше. Позже – дисбалансом «жидкостей тела». В первом случае лучшим лекарством считались правильные заклинания, а во втором – кровопускание. В менеджменте все проблемы с персоналом пытаются объяснить «слабой мотивацией». Руководители упорно тратят деньги бизнеса на программы по повышению мотивации персонала, пытаясь "купить" вовлеченность своих сотрудников. Но почему-то они не приносят эффекта, а иногда действуют строго наоборот. Именно об этом - о грубейших ошибках и заблуждениях, связанных с нематериальной мотивацией мы поговорим в этом модуле.


Содержание:

• Типичные ошибки, которые осложняют руководителям жизнь и совсем не увеличивают мотивацию сотрудникам
• На что влияет зарплата, а на что абсолютно не влияет
• Определение, что же такое "нематериальная мотивация", и сколько она стоит
• Реальные факторы мотивации и демотивации
• Как влияют на мотивацию штрафы и преми

В рамках модуля мы разберемся, что нужно знать руководителю про рекрутинг. Как построить систему поиска кандидатов. Или, если в компании есть рекрутеры, то как четко поставить задачу HR службе.

Содержание:

• Какие инструменты, не требующие специализированных знаний HR-а, помогут привлечь нужных людей в качестве соискателей
• Как выстроить систему так, чтоб каждая новая вакансия не превращалась в ЧП для компании
• Список отсекающих вопросов, которые помогут выявить неподходящих кандидатов в первые 5 минут собеседования
• Как принимать решение о найме кандидата, опираясь на факты и цифры, а не только на личную симпатию во время первой встречи
• Алгоритм "Что конкретно нужно сделать в нашей компании, чтоб закрыть вакансию"
• Воронка кандидатов в рекрутинге

Грамотно разработанные бизнес-процессы значительно снижают персоналозависимость и необходимость в "незаменимых сотрудниках". Каждый сотрудник понимает, что и как ему необходимо делать, и где зона его отвественности. А процесс адаптации новичков становится менее трудозатратным.
В рамках этого модуля разберем, как выявить "проблемные места" в существующих бизнес-процессах и научимся оптимизировать процессы, устраняя все зоны риска.

Содержание:

• Возможности эффективного использования описания бизнес-процессов: стратегические возможности, оперативные результаты
• Самые «удобные» методы описания бизнес-процессов
• Аудит и оптимизация бизнес-процессов
• Создание системы «раннего предупреждения» и исправления проблем в бизнес-процессах
• Роль и действия руководителя для организации эффективного внедрения бизнес-процесса

Обычно, инструкцию читают тогда, когда уже что-то сломалось. К регламентам отношение такое же. Их начинают писать, когда количество "сбоев" и ошибок становится критичным. Но даже, если регламенты компании есть, обычно они пылятся где-то на полочке и не имеют ничего общего с тем, как по факту функционирует подразделение. В рамкам модуля мы разберем, как разработать "работающий регламент" - который облегчит жизнь и руководителю, и подчиненным.

Содержание:

• Принципы системного управления.
• Роль регламентов и отношение к ним в нашем менталитете.
• Совмещение стандартизации и креативности.
• Технология разработки "работающих регламентов"
• Внедрение новых регламентов.

Статистика показывает, что 80% проектов обречены на неудачу, закончившись провалом, либо не создав ожидаемой дополнительной стоимости. Пройдя этот модуль, Вы сможете эффективно руководить не только повседневной деятельностью компании, но и внедрять новые проекты компании без ущерба операционной деятельности.

Содержание:

• Эффективный запуск проекта
• Документация, которую необходимо разработать на этапе планирования
• Цель проекта vs. выгода проекта
• Анализ поля сил Курта-Левина
• Управление рисками в проекте
• Профессиональный контроль и завершение проекта
• Гибкий и классический подход к управлению проектом

Любая система обладает свойством инерции. В организационной структуре инерция проявляется в виде сопротивления сотрудников при любых нововведениях (даже если они идут на благо компании и самим сотрудникам). Сопротивление может проявляться в виде открытого саботажа или скрытых попытках сотрудников "пересидеть" и ничего не менять. При этом, без изменений и внедрения новых проектов подразделение подразделение и компания в целом обречены на стагнацию. Какие действия должен предпринять руководитель, чтобы снизить степень сопротивления персонала при внедрении проектных изменений, разберемся в данном модуле.

Содержание:

• Сопротивление сотрудников при инициации изменений
• Персонализированная коммуникация с ключевыми стейкхолдерами
• Продажа идеи о необходимости проектных изменений
• Действия по информированию о ходе проектных изменений
• Мотивация и коучинг команды при внедрении изменений
• Разработка дерева саботажа и проактивные действия руководителя

Как ежик в тумане… именно так можно охарактеризовать стиль управления руководителя, который не отслеживает показатели работы своей компании или своего подразделения. Такая система отслеживания показателей и называется системой KPI. KPI почему-то ассоциируют исключительно с инструментом для расчета заработной платы сотрудника. Но на самом деле, задача этой системы — дать данные для принятия решений, а не наказывать людей за то, что они не работают как следует.


Содержание:

• Что на самом деле из себя представляет система KPI. Почему в этой фразу ключевое слово - «система»
• Как сделать показатели компании непротиворечивыми
• Что такое сбалансированная система показателей
• Какие показатели важно отслеживать в компании
• Как декомпозировать цели компании на цели подразделений и цели сотрудников
• Как корректно сформулировать цель, чтобы она не допускала двусмысленных трактовок
• Что делать тогда, когда измеритель не очевиден, когда мы хотим измерить не количество, а качество чего-нибудь
• Как правильно подобрать измеритель
• Как превратить стратегические цели в конкретные KPI
• Как систему метрик и целей превратить в систему конкретных показателей
• Как разработать паспорт показателя и как им пользоваться
• Как разработать матрицу целей
• Как свести воедино все показатели
• Как адаптировать матрицу к расчету зарплаты конкретного сотрудника

Проблемы в компании всегда начинаются с малого: бесконтрольное расходование средств, незнание аспектов финансового управления самим руководителем, интуитивные управленческие решения. И как следствие – компания теряет прибыль, ценных сотрудников, долю рынка. Чтобы такого не происходило, руководитель ОБЯЗАН разбираться в финансах. Этому посвящен данный модуль.


Содержание:

• Что значит «управлять финансами»?
• Какая финансовая информация формируется в компании и кто ей пользуется?
• Что мы можем узнать из финансовых отчетов и как воспользоваться этой информацией?
• Сколько может быть вариантов отчета о прибылях и убытках?
• Зачем составлять бухгалтерский баланс «для себя»? Какие риски можно контролировать при помощи это отчета
• Управление денежными средствами. Администрирование платежей. Контроль или его иллюзия.
• Политика управления дебиторской задолженностью. Зачем мы финансируем чужой бизнес.
• Что значит "управлять затратами": считать, анализировать или что-то иное

По окончанию курса участникам отводится неделя для самостоятельной реализации финального проекта. По результатам финального проекта участники получают диплом о повышении профессиональной квалификации в области управления.