В рамках этого модуля мы разберемся, что такое управленческий дискурс, определим основные понятия, на понимании которых, в дальнейшем, как на фундаменте, выстраивается управленческая деятельность.

Содержание:

• Что значит «управление» и какое понятие является антонимом
• Базовые функции управления
• Специфические функции управления
• PDCA – цикл и главные выводы из него
• Управление и власть. Соотношение понятий
• Менеджер vs. лидер
• Основные группы компетенций руководителя
• Этапы развития компании
• Типы деятельности в организации

Профессиональная болезнь руководителя называется "я сделаю сам". Самая типичная, почему руководитель не делегирует - это иллюзия "я сам сделаю лучше, быстрее….". Мы говорим "иллюзия", потому что эта стратегия работает только в контексте и перспективе одного конкретного задания. Но если взять контекст шире, а перспективу дальше, то эта стратегия приводит к тому, что руководитель вместо того, чтобы руководить занимается "ловлей блох". Как следствие, качество и скорость его функционирования будут снижаться. В этом модуле мы разберемся, что такое правильное делегирование. И почему это сложнее, чем кажется.


Содержание:

• Делегирование как инструмент управления сотрудниками
• 6 критериев делегирования
• Мотивация при делегировании
• Техники делегирования и обеспечение результативности работы
• Контроль деятельности в процессе постановки задач и делегирования
• Ошибка vs. проступок
• Виды контроля и их особенность
• Промежуточный и финальный контроль

Любому руководителю приходится вести переговоры со своим подчиненным. И иногда они напоминают театр военных действий. В такой ситуации сложно сохранить и мотивацию и эффективность сотрудника. Разумеется, ответственность за результат переговоров несут оба его участника, но вот за эффективность и результат сотрудника/подразделения/компании точно несет ответственность руководитель. А соответственно и управлять переговорами, направляя их в необходимое русло – обязанность и профессиональная компетенция руководителя.


Содержание:

• Помещение подчиненных в роль подчиненных, установление и поддержание порядка, дисциплины и субординации
• «Модель профессиональной зрелости сотрудников» и ее применение на практике
• Технология «беседа с сотрудниками» и ее применение на практике
• Переговоры со "звездами"
• Блокирование давления и перехвата управления

Персонализированное управление предполагает способность руководителя увидеть индивидуальные особенности сотрудника и научиться разговаривать с каждым сотрудником на "его языке". В рамках этого модуля мы разберем типологию, которая поможет спрогнозировать поведенческие реакции сотрудника в обычном рабочем режиме и в состоянии стресса или конфликта.

Содержание:

• Что важно для сотрудников разных типов
• Как предпочитают взаимодействовать разные типы сотрудников
• Каковы сильные и слабые стороны типа
• Каковы возможности и риски для руководителя
• Мотиваторы и демотиваторы для каждого типа
• Предотвращение и управление конфликтами в коллективе

Всегда наступает момент, когда поток входящих задач затапливает голову руководителя. Внимания перестает хватать, а результат всегда один – сорванные сроки или потеря информации. Руководитель теряет контроль и вместо системного управления переходит к "тушению пожаров". Это окончательно срывает работу бизнеса. Этот модуль поможет навести порядок с рабочими задачами и сделать оперативное управление системным.

Содержание:

• Как систематизировать поток входящей информации, чтобы ничего не упустить?
• Как декомпозировать "поток сознания" в четкий алгоритм действий?
• Как скоординировать работу команды, чтобы каждый понимал, за что отвечает?
• Как структурировать все свои задачи, чтобы определить, за что "хвататься"?
• Изучение методологии Scrum, адаптированной для руководителей
• Практикум за ноутбуками

Пару тысячелетий назад все болезни объяснялись проклятием свыше. Позже – дисбалансом «жидкостей тела». В первом случае лучшим лекарством считались правильные заклинания, а во втором – кровопускание. В менеджменте все проблемы с персоналом пытаются объяснить «слабой мотивацией». Руководители упорно тратят деньги бизнеса на программы по повышению мотивации персонала, пытаясь "купить" вовлеченность своих сотрудников. Но почему-то они не приносят эффекта, а иногда действуют строго наоборот. Именно об этом - о грубейших ошибках и заблуждениях, связанных с нематериальной мотивацией мы поговорим в этом модуле.


Содержание:

• Типичные ошибки, которые осложняют руководителям жизнь и совсем не увеличивают мотивацию сотрудникам
• На что влияет зарплата, а на что абсолютно не влияет
• Определение, что же такое "нематериальная мотивация", и сколько она стоит
• Реальные факторы мотивации и демотивации
• Как влияют на мотивацию штрафы и преми

Любая система обладает свойством инерции. В организационной структуре инерция проявляется в виде сопротивления сотрудников при любых нововведениях (даже если они идут на благо компании и самим сотрудникам). Сопротивление может проявляться в виде открытого саботажа или скрытых попытках сотрудников "пересидеть" и ничего не менять. При этом, без изменений и внедрения новых проектов подразделение подразделение и компания в целом обречены на стагнацию. Какие действия должен предпринять руководитель, чтобы снизить степень сопротивления персонала при внедрении проектных изменений, разберемся в данном модуле.

Содержание:

• Сопротивление сотрудников при инициации изменений
• Персонализированная коммуникация с ключевыми стейкхолдерами
• Продажа идеи о необходимости проектных изменений
• Действия по информированию о ходе проектных изменений
• Мотивация и коучинг команды при внедрении изменений
• Разработка дерева саботажа и проактивные действия руководителя

Как ежик в тумане… именно так можно охарактеризовать стиль управления руководителя, который не отслеживает показатели работы своей компании или своего подразделения. Такая система отслеживания показателей и называется системой KPI. KPI почему-то ассоциируют исключительно с инструментом для расчета заработной платы сотрудника. Но на самом деле, задача этой системы — дать данные для принятия решений, а не наказывать людей за то, что они не работают как следует.


Содержание:

• Что на самом деле из себя представляет система KPI. Почему в этой фразу ключевое слово - «система»
• Как сделать показатели компании непротиворечивыми
• Что такое сбалансированная система показателей
• Какие показатели важно отслеживать в компании
• Как декомпозировать цели компании на цели подразделений и цели сотрудников
• Как корректно сформулировать цель, чтобы она не допускала двусмысленных трактовок
• Что делать тогда, когда измеритель не очевиден, когда мы хотим измерить не количество, а качество чего-нибудь
• Как правильно подобрать измеритель
• Как превратить стратегические цели в конкретные KPI
• Как систему метрик и целей превратить в систему конкретных показателей
• Как разработать паспорт показателя и как им пользоваться
• Как разработать матрицу целей
• Как свести воедино все показатели
• Как адаптировать матрицу к расчету зарплаты конкретного сотрудника

По окончанию курса участники проходят финальное тестирования по пройденному материалу. Тестирование показывает уровень знаний управленческих технологий и инструментов, а также способности применить их в конкретной ситуации. По результатам тестирования HR департамент получает отчёт и персональными результатами тестирования каждого участника.